Går du i ansettelsesfella?

En av de viktigste oppgavene en leder har er å ansette de riktige menneskene.

Med “riktige mennesker”, mener jeg å finne den personen som best kan gjøre jobben som skal utføres. Og gjerne en som skal utfylle deg. Mange går dessverre i “vi-fikk-en-god-tone-på-intervjuet-og-da-er-du-sikkert-den-som-best-kan-gjøre-jobben” fella. Det er viktig å unngå denne, ellers kan det få store konsekvenser.

Vi er alle opptatt av å ansette den beste for jobben, men problemet er bare at vi gjør ubevisste valg basert på hvordan vi selv er. For ifølge en undersøkelse gjort av FAFO, velger vi som regel de som ligner oss selv, de vi kommer best overens med på intervjuet, og til og med de vi har felles interesser med. FAFO fulgte 10 selskaper i sin ansettelsesprosess, og det viste at selv om selskapene er flinke til å følge rutinene i begynnelsen av ansettelsesprosessen, så avvek man fra rutinene når man nærmet seg slutten av prosessen – da man satt igjen med tre til fire kandidater. Man begynte da å se etter en som kunne passe inn, en som er som oss – en “brandname’er”. Og plutselig har man valgt den som man liker best, ikke den som har den best kompetanse for jobben. I tillegg er det slik at de menneskene som er flinkest til å snakke, gjerne blir oppfattet som personer som er mest kompetent. . .

Feilansettelser er dyrt og i dagens arbeidsmarked, og helt unødvendig. Det gjelder å være smart og tenke profesjonelt.
Før det første: få hjelp til å gå gjennom CV’ene med en annen person i organisasjonen, slik at man ikke velger kun på egne personlige preferanser.
Når man skal intervjue kandidatene bør de helst få treffe en til to personer i tillegg til deg, slik at dere er flere som tar en avgjørelse.
Og noe som er veldig viktig: en profil analyse, eller en personlighets analyse. En slik analyse lar man gjerne de tre-fire toppkandidatene ta, og her vil man avdekke en persons sanne jeg, og hva de er aller best til. Flink til å finne på nye ting og tenke kreativt? Fine egenskaper i mange roller, men kanskje ikke der hvor det kreative allerede er på plass, og man trenger noen som kan kvalitetssikre gjennomføringen. Fink til å kontrollere og detaljstyre? En viktig egenskap i finans og administrasjons roller.

Det handler også om at du bør ansette personer som har egenskaper du selv ikke har. Dersom du selv prater mye, elsker å stå på scenen, tenker kreativt og kaster stadig opp nye baller, så trenger du nødvendigvis ikke ytterligere en slik person i ditt team – du trenger noen som kan plukke opp de ballene og organisere, og utføre tiltakene. Derfor må du også kjenne deg selv. Så jeg anbefaler alle ledere å selv ta en profil analyse, slik at de kjenner sine egne styrker og svakheter.

Husk at du skal finne den beste kandidaten for stillingen – ikke din nye beste venn.
Jeg har benyttet meg av SCOR modellen i mange år, og det har hjulpet meg i mange viktige avgjørelser i forhold til ansettelser. Les mer om profilanalysen SCOR på: www.minds.no

Like muligheter og mangfold er en viktig vei til nyskapning og nytenkning

Da kommandobasert stemmegjenkjenning ble introdusert i biler og telefoner var et av de store problemene at mange av disse kun fungerte for menn. De som hadde ansvaret for utviklingen av disse teknologiene glemte å ta i betraktning at halvparten av verdens befolkning har høyere stemmefrekvens enn den andre. Og dermed virket de ikke for en god del kvinner. Menn har historisk sett utviklet produktene og tatt avgjørelsene på vegne av hele befolkningen uten at man tenkte på at man burde ha kvinner som en del av prosessen.

I de siste årene har imidlertid selskaper og læringsinstitusjoner for alvor innsett at for å drive innovasjon og nytenking, kan man ikke lenger fortsette med mannlig dominans på verken produktutvikling eller innovasjon. Man kan heller ikke fortsette å bare ha like mennesker, hvor de fleste har samme utdanning, de samme egenskapene og de samme erfaringene. Det er tvert imot et hinder i innovasjon. IBM gikk så langt som å si at grunnen til at de mistet fart og inntekt på 80-tallet var fordi de ikke hadde kvinner i en eneste sentral rolle i selskapet. Og de blir støttet av flere; rapporter fra både McKinsey og World Economic Forum viste at mangfold (både kjønn og etnisitet) økte dramatisk både innovasjon, brandverdi og inntjening.

Mangfold er en viktig vei til nyskapning og nytenking, og selskaper og organisasjoner er nødt til å ta grep for å øke mangfoldet i næringslivet. Og det er ganske lett å starte arbeidet – det er bare å gjøre det. Det er samtidig viktig å være klar over, og identifisere ubevisst diskriminering og handlinger, slik at dette ikke står i veien. Forskning og erfaring viser at selskaper som bruker kjønnsnøytrale vurderingstester i ansettelsesprosessen, og kjønnsnøytrale algoritmer i ansettelsesprosesser, ansetter flere kvinner. Selskaper som har et bevisst forhold til språkbruk og bildebruk i jobbannonser får større mangfold i søkerbunken. Og selskaper som kun ser på CV’ens innhold og ikke navn, velger flere kvinner til intervjuer. Det berømte tiltaket amerikanske filharmoniske orkestre tok i bruk på slutten av 70-tallet, (søkerne på audition spilte bak en gardin, slik at ingen kunne se hvem som spilte) økte kvinnelige filharmonikere fra 5% til 40% i løpet av to år.

I august 2015 ble kampanjen #HunSpanderer lansert, og satte fokus på ubevisst diskriminering og kjønnsstereotyper i samfunnet. Kampanjen nådde over 1 million brukere på sosiale medier og har siden fått internasjonal oppmerksomhet. Så viktig var initiativet at grunnleggeren, Marie Louise Sunde, og Isabelle Ringnes, talte i FN’s hovedkontor under UN Women i mars. Den 22. august i år lanseres #HunSpanderer for andre gang, og i år retter kampanjen fokus på den ubevisste diskrimineringen som blir gjort mellom menn og kvinner i næringslivet. Nå lanseres kampanjen i flere andre land, med emneknaggen #ItsHerTreat. Det er fritt frem for alle å være med på kampanjen og å skape oppmerksomhet om teamet i egen organisasjon.

Menn og kvinner styrker og komplimenterer hverandre, og mangfold gir økt innovasjon. I selskaper hvor kvinneandelen er høy, trives menn bedre enn i selskaper hvor kvinneandelen er lav (TNS Gallup for Oda). I selskaper med høyere kvinneandel en bransjegjennomsnittet, tjener selskapene 15% mer enn gjennomsnittet. (McKinsey – Diversity matters). Vi kvinner og menn som jobber for økt kvinneandel i IT-bransjen, og økt jenteandel på STEM fag, ønsker ikke at menn og gutter skal være utelatt – vi ønsker at kvinner og menn skal ha samme muligheter. Like privilegier fremmer samfunnet, innovasjon, fremtiden og oss alle.

Det er bare å sette i gang – konkrete tiltak virker.

 

Aktuelle linker:

#HunSpanderer: http://www.hunspanderer.com/ Blant årets ambassadører er Rune Bjerke, Gro Harlem Brundtland, Solveig Horne, Monica Mæland og Rolv Erik Ryssdal m.fl.
Women in the workplace: https://hbr.org/2013/09/women-in-the-workplace-a-research-roundup
World Economic Form report: https://www.nytimes.com/2017/01/20/business/dealbook/world-economic-forum-davos-women-gender-inequality.html?_r=1
Women matters: http://abovethelaw.com/2015/08/5-takeaways-from-mckinseys-diversity-matters-report-for-the-legal-profession/

Fra fagperson til leder

Det er stadig noen som får lederansvar for første gang. Mange tror at det bare er å “bli leder” – at det å skulle ha ansvaret for en hel avdeling eller et team, ikke er noe som trenger noe særlig med ekstra kompetanse eller kunnskap. Jeg mener de tar feil, fordi personalansvar er et stort ansvar, som man absolutt ikke skal ta lett på. Ikke bare krever det en god del basiskunnskaper når man skal være leder, men det krever også at du selv ikke ønsker å være midtpunktet, men at du løfter andre opp og frem. Din tid som stjerne er over, og nå er det dine ansatte som gjelder. Mange selskaper bruker denne tradisjonelle strategien: du som er den flinkeste selgeren/konsulenten/etc vi har, og som har oppnådd gode resultater i mange år, du er sikkert en god leder. Så vær så god; her er lederansvar for hele avdelingen. Gratulerer, du er nå salgssjef. BIG mistake. Flinke selgere/konsulenter/etc er ikke automatisk flinke ledere. De kan være det, men som regel ikke. For det å være en individualist er ikke det samme som å være en teamplayer. Se denne TED talken av Margaret Heffernan, ang “superchickens”.

Og det er en grunn til at ledelse er et fag. At det har blitt studert helt siden slutten av 1800-tallet da HRM først ble innført i store amerikanske selskaper. Selskapenes ledelse innså den gangen at dersom man skulle få folk til å bli værene i selskapet og bli lojale, måtte man bry seg om sine ansatte. Turnover var den store kjepphesten og kostet selskapene altfor mye penger. Ironisk nok er også turnover den dag i dag et stort problem, og like kostbart, selv om negativ turnover har blitt kraftig redusert etter at HRM har blitt stadig viktigere i selskaper flest. Gjennom HR faget har behovet for kompetente ledere blitt stadig viktigere og de selskapene som forstår viktigheten av dette, sørger for at ledere i alle nivåer får den nødvendige opplæringen som trengs for å kunne påvirke sine ansatte i positiv forstand.

Da jeg gikk fra å være en fagekspert til leder for mange år siden, ble jeg spurt om å holde ledelsesforedrag for andre organisasjoner, og jeg delte mine erfaringer som ny leder for at andre kunne lære av mine erfaringer og betraktninger. Det er flere tilbydere av lederopplæringer og lederkurs i dag – og det er en svært god investering for nye ledere. Jeg har vært så heldig å “vokse opp” som leder i Microsoft, og har helt fra starten blitt sendt på lederutviklingskurs og opplæringer. Jeg har lært enormt mye som jeg i dag benytter meg av både bevisst og ubevisst. Og det er stadig mer å lære.

Her er mine viktigste tips til nye ledere, i tillegg til at du må delta på en basis lederopplæring:

  1. Uten Integritet kommer du ikke langt. Folk må kunne stole på deg og det du sier, og du må ikke prøve å holde tilbake informasjon eller prøve å “lure” dine ansatte på noen som helst måte
  2. Ha Empati og forstå at dine ansatte ikke er som deg. De liker ikke de samme tingene og de blir heller ikke nødvendigvis motivert på samme måte som deg. På seg selv kjenner man ikke andre
  3. Vær åpen og ærlig til enhver tid. Inkluder dine ansatte i dine tanker om driften og veien videre. Ditt team er ditt lag – behandle dem deretter
  4. Skap team-samhold. Jo bedre dere lærer hverandre å kjenne, jo bedre vil dere kunne jobbe sammen. Også her er Margaret Heffernan sin TED talk aktuell, i tillegg til boken FISH.
  5. Du som leder må definere din rolle – hva er din rolle i selskapet/teamet, i forhold til resten av din ledergruppe eller ditt team. Ikke fly i beina på folk og ikke micro-manager. Du har din jobb, og resten av selskapet eller teamet har sin. La folk få ta ansvar og oppleve autonomi og mestring
  6. Kjenn dine egne styrker og svakheter. Hva er du god på og hva er du ikke så god på. Jeg har alltid ansatt mennesker i mine team som er bedre enn meg, smartere enn meg, flinkere enn meg, og som elsker å gjøre det jeg hater å gjøre. Det er en klar vinn/vinn.

I følge Kouzes and Posner, er de topp fire kjennetegnene for en god leder (Characteristics of an Admired Leader): Ærlig, Fremtidsrettet, Kompetent og Inspirerende.

Er du det?

 

Noen aktører som tilbyr lederkurs:

SmartEndring: Smart ledelse i den nye arbeidshverdagen

Dale Carnegie: Kommunikasjon og Lederskap

RightonConsulting – hverdagsledelse: http://www.rightonconsulting.no/

Power2team har kurs for både nye og erfarne ledere: http://power2team.no/kurs-utvikling-vekst/

Confex en rekke kurs rettet mot ledere: http://www.confex.no/Kurs-og-konferanser/Ledelse-og-personal

Uinspirerende ledelse gir store ringvirkninger

Det skjer ganske ofte at jeg får dårlig service når jeg er ute og handler. De ansatte i butikkene virker misfornøyde med jobben, er sure og grinete, og oppgitte når jeg spør om hjelp. Det var en del kronikker i Aftenposten for en stund tilbake, om unge arbeidstakere som synes kundene var ufyselige og at de ble sett ned på av kunden. Men slik det er for meg, er at dersom jeg blir møtt med en sur og misfornøyd ansatt, så blir jeg også sur selv. Og når jeg blir møtt med blide og hyggelige ansatte, så blir jeg veldig glad, og noen ganger fører det til og med til at jeg handler mer.

Min påstand er uansett at dette er et ledelsesproblem. Alle ansatte ønsker i å bli anerkjent og sett. Alle ansatte ønsker å få en retning og et mål de skal jobbet mot. Jeg har selv jobbet i butikk, på H&M i Bogstadveien, med to forskjellige ledere som hadde to vidt forskjellige ledelsesfilosofier. Heldigvis hadde jeg den første lederen bare noen få måneder, og etterpå kom verdens beste butikkleder inn; Kirsten Caspersen. Hun motiverte, ledet, skapte entusiasme, ga ansvar, så potensialet i folk, jobbet side om side med oss, involverte oss i sine tanker og ideer, og lederjobben, og gjorde det gøy å jobbe i butikk. Det hjalp at hun var god til å ansette og finne flinke folk. Og dermed var vi en gjeng som trivdes sammen på jobb og hadde det moro mens vi jobbet. Trivsel på arbeidsplassen, involvering og tydeliggjøring for de ansatte gjenspeilet seg selvsagt i kundene, og driften, og i løpet av ett år hadde vi doblet omsetningen. Kundene ga oss positiv feedback, og det gjorde oss enda mer motiverte. Og vi solgte enda mer.

De aller fleste ansatte ønsker å:

  • Gjøre ting som gir mening
  • Være en del av noe større
  • Kunne lære, og utvikle seg
  • Kunne påvirke
  • Gjøre en forskjell
  • Oppleve autonomi

Dersom de ansatte i en bedrift, enten det er en butikk eller annen type virksomhet opplever at ledelsen ikke er tydelige, vet ikke de ansatte hva som gjelder og de gjør det som krever minst jobb. Hvis ledelsen gir blaffen, så gir de ansatte blaffen. Når de ansatte ser at ledelsen genuint ønsker at alle skal trives i jobben og at kundene skal bli fornøyde, så blir de selv inspirerte til å gjøre sin aller beste innsats. Dersom ledelsen har vært, og er, tydelige på mål og formål og hva som er høyeste prioritet, så vet de ansatte dette og de jobber mot samme målet.  Ikke bare gjenspeiles ledelsens filosofi i sine ansatte, de gjenspeiles også i kundene. God ledelse = fornøyde ansatte = fornøyde kunder. Som det heter i ordtaket: “take care of the inside, and the inside will take care of the outside”.

De ansatte trenger både informasjon og oppmerksomhet. Får de dette, vil de blomstre, og det vil også resultatene i bedriten. Det er ikke vanskeligere en det.

Er kvinner bedre ledere enn menn?

Jeg har selv hatt to kvinnelige og åtte mannlige ledere i min karriere og jeg kan si at jeg har vært veldig heldig. Alle mine ledere har vært helt fantastiske, uavhengige av kjønn, og de har vært veldig gode ledere for meg.
To av disse, Kirsten Caspersen og Brynjar Skauvik, var de som dyttet meg ut i den første lederjobben i to forskjellige bransjer. Begge så noe i meg, som jeg ikke helt så selv, og begge dyttet meg ut, langt utenfor komfortsonen. Grunnet deres visjon og interesse i meg og mitt fremtidige potensiale, kunne jeg vokse inn i nye spennende arbeidsoppgaver, som jeg både synes var skumle, men samtidig utrolig lærerike.
Og det er i mine øyne, noe av det en god leder gjør; ser potensialet i sine ansatte, gir de muligheter til å vokse, og samtidig er tilgjengelige for feedback og justeringer. Gode ledere ønsker at sine ansatte skal lykkes – de ønsker at de ansatte skal få noe å bryne seg på, samtidig som de skaper trygge rammer for å prøve og feile underveis.

Det aller viktigste når man er leder, er at man er seg selv, og at man ikke prøver å være en “leder” og endre personlighet når man går inn i lederrollen. Det å være seg selv er alltid best, uansett hvilke sammenhenger det er snakk om. De som er trygge på seg selv, er også trygge ledere. Og trygge ledere er ikke redd for å bli utfordret av sine ansatte, de er ikke redd for å bli motsagt og de er ikke redd for at andre har gode idéer.

Det er mange ledere som blir sett på som “naturlige ledere”, men som ikke nødvendigvis får sine ansatte med seg på veien. Og det bør man jo helst. Man klarer som regel fint lite helt alene. “There is no I in team” som det så kjent heter. Så når man skal gi folk lederansvar, kan være greit å huske på å ikke forveksle “confidence” (selvtillit) med “competence” (kompetanse). Selv om man har sterke meninger om det meste, og mener noe om alt, eller prater mest, er det det ikke dermed sagt at man er det beste lederemnet. Tvert imot; i boken “From good to great” av Jim Collins beviser han akkurat det motsatte. De selskapene med den beste inntjeningen over tid, har ledere som er stillferdig og rolige og som ikke tar all plassen selv. De er flinke til å løfte andre opp og frem, og å spille på hele ledergruppen/selskapet.

Så tilbake til spørsmålet om kvinnelige og mannlige ledere. Når det gjelder menn og kvinner, og deres lederegenskaper, så mener jeg at god ledelse ikke har noe med kjønn å gjøre, men at det er den enkeltes personlighet som avgjør. Samtidig mener jeg det er en utfordring at vi har så få kvinnelige ledere i forhold til menn. I følge Kantar TNS (tidligere Norsk Gallup) er det kun 16% kvinnelige ledere i norsk næringsliv, og 17% kvinnelige ledere i IT-bransjen, og dermed har vi en litt skjev fordeling. Kanskje noe av grunnen til at det er overvekt mannlige ledere i norsk næringsliv og IT-bransje, er at vi har ikke dyttet nok kvinner ut av komfortsonen. At de ikke har hatt en Kirsten eller en Brynjar, som har sett deres potensiale og lagt til rette for at de skal få prøve seg i en lederrolle.
Som leder må du se etter ledertalentene hos begge kjønn, og skape mangfold i dine egne rekker. Både din egen organisasjon, bransjen du er i, og norsk næringsliv vil profitere på det. Og som kvinne, må du også rekke opp hånden litt oftere, og tørre å være litt mer synlig. Det er trygt og godt inne i komfortsonen, men det er som kjent utenfor komfortsonen at “the magic happens”.

 

Aktuelle linker:

Her skjer det “magic”.
The next generation er ikke like forsiktige: http://www.dn.no/grunder/2017/05/29/0537/Arbeidsliv/-jenter-som-vokser-opp-na-er-ikke-like-forsiktige-som-generasjonen-for

 

Ask for what you want!

Det er vel ingen grunn til at man ikke skal be om det man vil ha, eller spørre om det man har lyst på. Imidlertid ser det ut som om det er vanskelig for mange, både når det gjelder jobbsituasjon og små ting i hverdagen. Er vi redde for å få nei? Eller lar vi være å spørre fordi vi tror vi ikke fortjener det?

Jeg mener det handler om to ting; å bli bevisst på å synliggjøre hva du ønsker deg og be om dette, og å rekke opp hånden og gjøre deg selv synlig.
Hvis du har lyst til å ta over en stilling du synes er spennende på jobben, be om et møte med vedkommendes sjef. Du vet aldri når den stillingen blir ledig neste gang, og du må fortelle de rette menneskene om hva du tenker. Hvis du har en drøm om å være med i et spesielt prosjekt, så spør prosjektlederen om du kan bidra. Hvis du har en drøm om å bli leder, så gi beskjed til ledelsen; alle selskaper har en arvtaker-plan. Det er nemlig ingen som vet hva du ønsker videre, hvis du ikke sier det til noen. I tillegg må du tørre å si dette til de rette folkene; de som kan gjøre noe med det. Vær tydelig på hva du vil og hva du vil jobbe med. Ikke tro at folk følger med på hva du gjør og hvor flink nettopp du er. Det gjør de ikke – de har mer enn nok med seg selv.
Hvis du har en idé du tenker kan gjøre en forskjell, så gi beskjed. Vær løsningen.

Undersøkelser viser at 92% av de som ber om lønnsforhøyelse, får det. Så hvorfor er det så vanskelig å spørre om mer lønn? I lønnsforhandlinger eller når man skal ansettes i ny jobb, bør man absolutt ikke godta første tilbud. Og grunnen er, ifølge Linda Babcock og Linda Laschever ved MIT, at det handler om den jobben du skal gjøre videre, i den samme organisasjonen du er på vei til å bli ansatt i. Du vil kanskje komme til å ha ansvaret for kunder eller partnere, eller for å kjøpe varer fra en eller flere leverandører. Din nye arbeidsgiver ønsker høyst sannsynlig at du skal gjøre en god jobb med å forhandle på deres vegne. Dette vil de tenke på i ansettelsesprosessen, og de vil dermed være mer forsiktige med å ansette noen som ikke forhandlet på vegne av seg selv, men godtok første tilbud. De fleste organisasjoner gir et første tilbud med tanke på at det vil komme til en forhandling, og de vil ha slingringsmonn. Du må vise hva du er god for, og hva din kompetanse er verd, og be om den kompensasjonen du mener du fortjener. Tenk på det når du skal forhandle neste gang. Både i jobbsammenheng og andre situasjoner.

Da en av mine tidligere arbeidsgivere fikk ny administrerende direktør for noen år tilbake, var det stadig mennesker innom for å be om hennes tid og oppmerksomhet. De fortalte hvor flinke de var i jobben sin, de inviterte henne med i kundemøter, og de ba om å bli involvert i større prosjekter. Imidlertid dreide dette seg om kun ca 20 % av de ansatte. Det var disse 20% som tok ansvar for å be om tid hos øverste leder og som gjennom dette satte seg selv og sine tanker på agendaen. De sørget for å være tilstede der det skjedde og var bevisste på å be om det de ønsket seg.

Å be om det du vil ha, er like viktig i det personlige liv. En venn av meg ble stadig tildelt hotellrom som ikke svarte til forventningene. Han var nøye med å velge hotellrom via websiden, men ble alltid skuffet da han ankom hotellet. Han tenke aldri på å spørre om de hadde andre rom eller om han kunne oppgradere. Han ble stadig irritert og frustrert. Da han begynte å bli bevisst på at han skulle spørre om det han ville ha – et nytt rom – skjønte han hva han hadde gått glipp av i alle år. Som regel er det stor mulighet for å bytte rom, og til og med oppgradere. Du må be om det du vil ha.

Boken «Women don’t ask» (like aktuell for både kvinner og menn) tar for seg hva man går glipp av når man ikke spør om det man vil ha, og gir et perspektiv overfor hvilke muligheter man går glipp av når man ikke er ærlig med seg selv angående sine egne ønsker. En svært lærerik bok, som jeg anbefaler.

Kanskje det er flere av oss som må bli mer bevisste på å uttrykke hva vi egentlig ønsker oss. Det er i alle fall veldig lett å gjøre noe med det. Fortell om hva du vil ha, og hvor du vil.

Ask for what you want!

Det er ikke synd på deg

Vi bruker enormt mye energi på å klage. Vi har så mange aktiviteter og initiativer og prosjekter pågående i hverdagen, og vi bruker mye av tiden vår på å klage over disse tingene som vi selv har valgt å delta i.

Det er så mye å gjøre på jobben, barna har så mange aktiviteter, vi må delta på seminarer og opplæringer, og vi må alle rekke treningen. Tiden strekker ikke til, vi er så stresset og vi klager over stresset og øser vår stressklaging over alle som er i nærheten. Vi tar lett offerrollen, og koser oss med den. Klagingen føles godt (i alle fall på kort sikt), men utfordringen er at klagingen gjør oss enda mer stresset fordi det forsterker stresset ytterligere.

Ingvard Wilhelmsen har skrevet flere bøker om hvordan vi selv må ta ansvar for det som skjer i livet vårt. Blant annet boken: «Det er ikke mer synd på deg enn alle andre». I boken tar han opp temaer som omhandler ting som flere av oss kan kjenne oss igjen i. Han mener at hovedproblemet i livet vårt ikke er det som skjer, men hvordan vi velger å forholde oss til det.

Faktum er at vi velger selv hvor vi ønsker å gå. Uansett hva som har skjedd tidligere, har vi et valg for veien videre. Dette gjelder også når vi har opplevd ubehagelige eller ufordelaktige hendelser. Det er to måter å håndtere dette på, og dermed finnes det to typer mennesker. De som tar sine tidligere erfaringer og bruker dette som en styrke, og går videre i livet på tross av. Og den andre typen mennesker, som bruker sin fortid som en unnskyldning og som blir i sitt nåværende tankemønster (og dermed i problemet), på grunn av. Jeg har opplevd sånn og slik, og derfor har livet mitt blitt slik. Eller; jeg har alltid blitt behandlet sånn og derfor har jeg blitt slik. Det er å ta offerrollen, kose seg med den, og så legge ansvaret på alle andre og alt annet enn selv selv. Dermed setter vi oss selv i en «jeg-har-ikke-noe-valg» rolle, mens vi i realiteten alltid har et valg. Noen ganger smertefulle valg, men vi har alltid et valg.

Den populære ledelsesboken «Fish», omtaler blant annet at du selv har et valg om hvordan du vil møte dagen. Se deg selv i speilet om morgenen, og bestem deg for at dette skal bli en dag du er positiv. Før du går hjemmefra; «choose your attitude» og «choose to make today a great day».

Det er på tide å ta valgene. Valgene og prioriteringene. I stedet for å si at du ikke rekker å treffes eller ikke rekker å få gjort ferdig, si at du valgte å prioritere noe annet. Jeg prioriterte å ta en ekstra telefon, derfor er jeg sent ute. Hvis du ikke trives på jobben eller sliter med forholdet; ta et valg. Velg å bli, velg å gjøre endringer, eller ta et valg om å gå videre. Ingenting vil endre seg ved å beholde status quo, eller å fortsette å klage.

Albert Einstein skal ha sagt at definisjonen på galskap er å fortsette å gjøre det samme om og om igjen, men å forvente et annet resultat. 

“Insanity: doing the same thing over and over again and expecting different results”. Albert Einstein

For å få endring, må vi endre oss, vår situasjon, vårt tankemønster og vår væremåte.

Hjernen er fintunet på tanker, og dersom tankene dine alltid er negative blir du mer negativ. Hjernen din vil gli inn i en sirkel av klager, og klaging forsterker tankene dine ytterligere. Jeg har alltid uflaks, blir aldri promotert, sjefen forstår jeg ikke, kollegaene sluntrer unna, jeg er så sliten, etc. Dersom du derimot velger å tenke positive tanker, forsterkes dette ytterligere. Du har «flaks» og du finner løsninger. Du er en person som «alt» løser seg for, og det er fordi du ser det positive i det meste.

De fleste vil sikkert leve løsningsorienterte og positive liv uten klaging. Klarer vi å få det til i det daglige? Det er på tide å ta grep om de store og små klagetankene.

 

Camilla Persson Hager har skrevet en oppfordring om å tenke positivt en uke, og har kommet med forslag og råd: http://www.glabladet.no/2009/02/tenk-positivt-en-uke-tar-du-utfordringen/ 

Tar du utfordringen? 

 

Jeg anbefaler boken til Ingvard Wilhelmsen – «Det er ikke mer synd på deg enn andre»:
Gjennomgangsfiguren i boken er en 30 år gammel kvinne som etter en vanskelig oppvekst fikk store psykiske problemer og gikk inn i en offerrolle i livet sitt. Et offer forklarer sine problemer med ting som har skjedd i fortiden; man føler seg låst, og det er ingenting man kan gjøre med det. Andre må ta ansvaret. Da forfatteren i samtale med pasienten sa til henne: “Det er ikke er mer synd på deg enn andre”, følte hun seg utrolig krenket. Til tross for dette tok hun etter en tid et gjennomgripende oppgjør med sine egne holdninger og sin atferd, blant annet offerrollen. Hovedproblemet i livet vårt er ikke det som skjer, men hvordan vi velger å forholde oss til det. Pasienten endret holdning til bekymring, verdens urettferdighet og livets usikkerhet, døden og fremtiden; og ikke minst tok hun ansvar for sine egne valg. Dette førte til en helt ny frihet i livet hennes, men også et nytt ansvar.

Og boken “Fish: A Proven Way to Boost Morale and Improve Results” – av Stephen C. Lundin, Harry Paul og John Christensen.

Confidence is key – Fake it ‘til you become it.

Ordet ‘confidence’ er et engelsk ord, som ikke kan oversettes godt nok til norsk. Et søk i google translate viser ordene «selvtillit» og «fortrolighet», mens ordboken viser at ordet også betyr «trygg» og «sikker».

Det som i alle fall er sikkert er at de som er confident har tro på seg selv. De føler seg trygge og selvsikre. De oppfører seg på en måte som gir de en høy grad av autoritet eller makt. De fokuserer på sine sterke sider og snakker ikke så mye om hva de ikke kan, eller hva de ikke er gode på.

Det å føle seg confident er mye viktigere enn mange er klar over. Confidence gjør oss sterke, og gir andre følelsen av at man vet hva man snakker om, har erfaring og at man er til å stole på. Vi ønsker å følge de som har confidence og vi lytter når de snakker. Når folk ikke føler seg confident, vil dette ofte være tydelig, og blir noen ganger forsterket gjennom kroppsspråk og ordbruk. Vi trenger alle confidence; i jobbintervjuer, når vi holder presentasjoner, når vi skal ta ordet i viktige møter eller i store forsamlinger og når vi skal overbevise andre om våre meninger.

Grovt sett mener jeg vi kan dele mengden av confidence inn i tre; de som har for mye, og de som har for lite, og de som har akkurat passe.

De som har for mye confidence, er personer som oser av selvtillit selv om de ikke nødvendigvis har den rette kunnskapen eller erfaringen. Noen tror de er bedre enn det de er, og mener det de selv har gjort er fantastisk arbeid sammenlignet med andre. De fremstår med en høyere grad av confidence enn hva som er rimelig.

Harvard studier viser at de som snakker mye, og som har en formening om det meste også er de som blir lyttet til selv om de ikke nødvendigvis vet hva de snakker om. Susan Cain tar opp denne problemstillingen i sin bok «Quiet: The Power of Introverts in a World That Can’t Stop Talking”. Hun viser til forskning som bekrefter at folk følger forslagene og idéene til de som snakker mest og høyest. Mennesker som fremsetter sine idéer med så stor overbevisning at selv om de andre i gruppen vet at det de sier er feil, følger de likevel rådene deres. Det faktum at en person er veldig energisk eller snakkesalig, betyr ikke nødvendigvis at han/hun har rett.

I Jo Nesbø sin bok «Sorgenfri» finner vi beskrivelsen av Harry Holes sjef Rune Ivarsson, som gir en god indikasjon hva vi snakker om: «Ivarsson hadde dessuten den naturlige selvsikkerhet mange mistolker som lederegenskaper. Denne selvsikkerheten skyldes i Ivarsson tilfelle ene og alene at han var velsignet med en total blindhet for egne begrensning, hvilket uunngåelig ville føre han videre oppover, og en dag gjøre ham – direkte eller indirekte – til Harrys overordnede».

Men hva gjør man dersom man ikke har tonnevis med confidence? Hvor kan man få det fra?

Amy Cuddy har studert fenomenet «power posing» og hva du kan gjøre for å «fake it ‘til you become it». Hun viser til at mange mangler confidence i gitte situasjoner, og bidrar til å gjøre det enda verre med å forminske seg selv ved kroppsspråket. Hun foreslår å «gjøre seg stor» med kroppen – high power posing – for å tilføre hjernen mer testosteron og forminske nivået av kortisol. To minutter med power posing vil endre kroppsspråket ditt, innstillingen din, og deretter hvordan du selv føler deg og hvordan andre oppfatter deg.

Mange bedriver power posing i det daglige uten i det hele tatt være klar over det. De skrever med beina, legger armene bak stolryggen og strekker armene over hodet. Men de fleste gjør det motsatte – de sitter med beina i kryss, holder armene over brystet og krysser armene foran kroppen. Økt bevissthet rundt dette fenomenet vil bidra til at man ikke gjør seg mindre uten i ville det. Man må heller utnytte de mulighetene «high power posing» kan gi, og benytte seg av de teknikker som finnes for å styrke sin egen confidence. Tenk på det neste gang du sitter i et kundemøte eller på et jobbintervju. Gjør deg stor ved bruk av power posing.

Så finnes det mennesker som har både erfaring, kunnskap og lederegenskaper, men som selv ikke synes de er gode nok. Dette har blitt referert til som «the imposter syndrome». I en artikkel i Dagens Næringsliv den 25. juni 2016 snakker norske næringslivsledere og politikere om følelsen av å ikke å fortjene den suksess de har oppnådd. At de egentlig ikke er flink nok, og at de bare har hatt flaks som har lykkes i jobben. Flere dyktige internasjonale skuespillere, som Meryl Streep og Emma Watson sier de sliter med det samme. Meryl Streep har sagt at hun ikke kan skjønne hvorfor folk vil betale for å gå på kino og se en film med henne. Hun synes ikke selv hun er eksepsjonell. Felles for alle er at de føler seg som bedragere og at de når som helst kan bli «avslørt». Disse menneskene er vanligvis selvsikre, og oppfattes også slik, både av sine nærmeste og av andre. Men med jevne mellomrom kommer tvilen snikende – om deres rett til å være der de er, og å fortjene den suksess de har oppnådd. Forskere diskuterer stadig hva som er grunnen til «the imposter syndrome». I følge Dr Valerie Young handler det om forskjellige måter å takle motstand og tilbakeslag på; noen mennesker ser tilbakeslag som et resultat av deres egen mangel på kunnskap og erfaring, mens andre skylder ene og alene på eksterne faktorer og legger ansvaret over på andre. Dermed påvirkes deres egen grad av confidence enten til det positive eller det negative. Rådet fra ekspertene er å lære seg å gi mer blaffen.

Det er ingen tvil om at confidence er en viktig ingrediens for å føle seg trygg og sikker, og utstråle det samme. Så dersom noen kjenner seg igjen i dette, trenger man kanskje å bli mer bevisst.

Har du (nok) confidence? Trenger du (mer) confidence? Fake it ‘til you become it.

Susan Cain: https://www.ted.com/talks/susan_cain_the_power_of_introverts?language=nb

Amy Cuddy: https://www.ted.com/talks/amy_cuddy_your_body_language_shapes_who_you_are

http://leanin.org/news-inspiration/overcoming-imposter-syndrome-to-reveal-your-presence/

La oss heie enda mer

For å få flere jenter til å velge IT må vi synliggjøre sterke kvinnelige profiler i IT-bransjen.

Tidlig i juni hadde Dagens Næringsliv to kronikker som omhandlet kvinner i ledelse og i IT-bransjen; den ene «Kvinneklubben ‘Fineste Du’» skrevet av Anne Kari Bratten, og den andre «Digitalisering, likestilling og rockestjerner» skrevet av Anne Grete Solberg, Janne Log og Berit Kjøll. Disse kronikkene hadde en svært ulik tilnærming. Bratten spør om «Gutteklubben Grei» har fått konkurranse av «Kvinneklubben Fineste du, Hjerte, Hjerte, Hjerte»? Solberg, Log og Kjøll ønsker at vi skal hylle kvinner som lykkes innen IT som rockestjerner.

Som leder i Oda-Nettverk, et dugnadsdrevet nettverk for alle kvinner i IT-bransjen, vil jeg både ha flere kvinnelige rollemodeller og enda mer oppmerksomhet til de som allerede er synlige. Vi trenger å heie enda mer på hverandre, og gjøre hverandre enda mer synlige.

Oda-Nettverk ble ikke startet for å holde menn ute, men for å beholde de få kvinnene som allerede finnes i IT-bransjen. Mindretallsgrupper vil alltid søke sammen og danne egne møteplasser. Oda-Nettverk har ikke bare bidratt til å løfte kvinneandelen i IT-bransjen fra 19% (2013) til 24% (TNS Gallup februar 2016), men har gjennom månedlige fagtreff og et årlig bransjetreff bidratt til å styrke bransjen som helhet.

Ifølge World Economic Forums Global Gender Gap-indeks for 2015, er kun det Island som er bedre enn Norge på likestilling. Norske kvinner gjør det svært godt i arbeidslivet, og spesielt innenfor politikk og offentlig sektor. Men kvinneandelen ligger langt etter på ett område: Ved fjorårets opptak til høyere studier hadde kun 17,9 prosent av kvinnene informasjonsteknologi og informatikk som førstevalg. 27,8 prosent av kvinnene hadde teknologi- og ingeniørfag som førstevalg.

Dette er en av grunnene til at vi deler ut Oda-prisen. IT-bransjen må tiltrekke seg flere unge mennesker, både menn og kvinner, og vi trenger derfor synlige rollemodeller av begge kjønn. Oda-prisen ble i år tildelt Anne-Sofie Risåsen, grunnet hennes imponerende faglig bredde og kompetanse, og hennes engasjement som mentor for unge kvinner og menn. Hun er utdannet innen programmering, og er nå første kvinnelige CEO i Capgemini Norge.

Anne-Sofie Risåsen er en av mange viktige rollemodeller for unge kvinner som skal velge utdannelse. La oss hylle henne for den dyktige lederen hun er, og for den påvirkningen hun kommer til å ha for kommende generasjoner.

Innlegget sto på trykk i Dagens Næringsliv, tirsdag den 5. juli, 2016

Kvinner som inspirerer

Kvinner som inspirerer

Fredag 10. juni delte Oda-Nettverk ut Oda prisen for åttende gang. De tre finalistene er viktige rollemodeller for kvinner i IT-bransjen.

Marit Collin, CEO i Kantega, Solfrid Skilbrigt, HR direktør i Sopra Steria og Anne-Sofie Risåsen, CEO i Capgemini, har alle tre lang erfaring både som ledere og som fagpersoner i IT-bransjen.

Alle tre er rause og inkluderende ledere som løfter og utvikler sine ansatte. De bidrar alle ovenfor frivillige tiltak og organisasjoner, gjennom utviklings- og utdanningsprogram, og gjennom å være mentorer for menn og kvinner i og utenfor egen organisasjon.

De tre finalistene er jordnære og tilgjengelige både for sine egne ansatte og for andre i bransjen. De setter en tydelig standard for den nye generasjonen ledere; tydelige, målrettede, resultatskapende, rause og inkluderende. Det står det respekt av.

De er viktige rollemodeller for de kommende generasjonene og Oda-Nettverk kunne bidra til å synliggjøring, og å gi dem en velfortjent plass på listen over kvinnelige forbilder i IT-bransjen.

Gratulerer til årets Oda Pris vinner: Anne Sofie Risåsen, CEO i Capgemini Norge

Og det er ikke bare finalistene som er rollemodeller. Mange kvinner i IT-bransjen i dag er forbilder, både i egen organisasjon og utenfor. Dette trenger vi. For at vi skal kunne påvirke unge jenter å velge seg IT bransjen som fremtidig arbeidssted, så må vi treffe dem og inspirere dem. Og vi må bli mye flinkere til å inspirere hverandre, og være synlige utover egen organisasjon.

Alle kvinner i IT bransjen kan være mer synlige – i sosiale medier, i tradisjonelle medier, og til å holde eksterne foredrag. I tillegg bør vi holde foredrag på skoler, slik at man kan fortelle om hvor spennende det er å jobbe i IT bransjen. Fortelle om karriereveier, og hvilke valg man tok på veien. Våre historier kan helt sikkert inspirere andre, så fortell!

Om vi kan inspirere en 14-15 åring til å ta noen nye valg, er vi langt på vei. IT bransjen trenger mange flere kvinner og menn i fremtiden.

Vi må også støtte opp om alle de kvinner som allerede ER synlige. Støtte opp, og heie på, og være med på å løfte andre kvinner. Strekk ut en hånd, løft henne videre oppover eller fremover.

Vi er bare 24 prosent kvinner i It-bransjen, så vi må støtte hverandre og være rause med hverandre.

I en kronikk i DN 9. juni 2016, skrevet av Anne Grete Solberg, Janne Log og Berit Kjøll, løftes viktigheten av Oda Prisen frem, og dens rolle i å synliggjøre kvinners viktige bidrag til IT-bransjen. Det er et godt eksempel på man aktivt støtter og synliggjør andre, enten det er et initiativ, en organisasjon eller en person.