Month: March 2016

 

Du kan påvirke din egen jobbhverdag.

Vi tilbringer mye av vår tid på jobb. Her ønsker vi å trives, og det er langt på vei mye hver enkelt medarbeider kan gjøre for å påvirke positivt. Som mennesker ønsker vi i stor grad å være med på å bestemme over egen tid og egne oppgaver. Det er stor forskjell på å bli bedt om å jobbe overtid, og å selv tilby seg å jobbe overtid. Når vi får rammene, ønsker de fleste av oss så stor frihet innen disse rammene som mulig. I følge Annicken R. Day, grunnlegger og leder i Corporate Spring, ønsker vi som mennesker (og ansatte) primært fem ting:

1. Vi vil gjøre ting som gir mening
2. Vi vil være en del av noe større
3. Vi vil kunne påvirke
4. Vi vil gjøre en forskjell
5. Vi vil lære, og utvikle oss

Mange av disse punktene kan tilrettelegge for en bedre arbeidsdag for ansatte og bedrift, og disse vil igjen påvirke vår prestasjon. Der hvor vi føler at vi bidrar og blir sett, der vil vi blomstre og bli enda bedre.

I tillegg er det en annen viktig ting; hvordan vi selv oppfører oss. Vi har et ansvar som kollegaer og arbeidstakere til å gjøre jobbhverdagen til den aller beste. Vi kan velge hvordan dagen blir, og hvordan vi skal oppføre oss mot kollegaer og kunder. Vi kan også selv velge hvordan arbeidsdagen skal starte. Det kalles «attitude», og på norsk blir det ordene “innstilling” og “holdning” som er mest dekkende. Din daglige «attitude» er viktig både for din egen og andres trivsel på arbeidsplassen.

Boken FISH av Stephen Lundin, Harry Paul og John Christensen, gir gode råd ang å «boost morale og improve results». Boken forteller en lettlest historie om hvordan man selv velger hvilken innstilling man tar til jobben, sin omgivelser og livet generelt. Derigjennom gir den konkrete råd om hva som kan gjøres. Boken avslutter med historier fra virkeligheten, og mennesker som har fått livet sitt forandret gjennom å tenke på det boken forteller og de læringer den gir. Boken er en ledelsesbok som alle kan lese, både ledere og ansatte. Den kan i tillegg anbefales på alle nivåer i en organisasjon. Resultatet bør være at hver enkelt bedrift lager sine egne ord, eller sine egne jobb-regler for seg selv og sin organisasjon. Slik setter man «leveregler» internt i selskapet, som alle er enige om. Dermed blir dette selskapets «attitude», og alle har vært med på å bestemme hva denne skal være.

Her er oppsummeringen direkte sitert fra boken:

Our workplace.
As you enter this place of work, please choose to make today a great day. Your colleagues, customers, team members, and you yourself will be thankful. Find ways to play. We can be serious about our work without being serious about ourselves. stay focused on order to be there when your customers and team members most need you. And should you feel your energy lapsing, try this surefire remedy: Find someone who needs a helping hand, a word of support, or a good ear – and make their day.

Jeg oppfordrer alle til å «choose your attitude» hver dag, før de går ut døren.

“Choose to make today a great day”!

Jeg har intervjuet noen hundre personer i min karriere, og med noen ytterst få unntak vil absolutt alle bli ledere. Det spiller ingen rolle om jobben de søker på handler om konsulenttjenester, salg, utvikling eller mellomledelse, eller for den saken skyld en trainee stilling. De drømmer alle om å bli ledere. Når jeg spør de om hvorfor, er det et fåtall som begrunner det med at de liker å jobbe med mennesker og at de ønsker å oppnå resultater gjennom andre. Ingen sier at de ønsker å løfte andre opp og frem, og at de trives med å utvikle mennesker.
De jeg har snakket med sier alle, nesten uten unntak, at de vil være ledere fordi det gir en plass i ledergruppen. De ønsker å ta del i beslutningsprosessene, de ønsker å være med å bestemme, og de ønsker seg status som leder. Det er bare å konstatere: lederstatusen henger veldig høyt. La oss se på hvorfor dette er en utfordring, både for den enkelte leder, de ansatte og bedriften totalt sett.

For det første vil de ansatte som får disse “leder-wannabe’s” som sine nærmeste personalledere, og daglige sparringspartnere, får en personalleder som ikke bryr seg om personene de er leder for, men som ønsker lederstillingen fordi det gir en viss posisjon. I slike tilfeller kan det oppstå en situasjon hvor de ansatte verken blir sett eller ivaretatt, og i verste fall kjenner seg demotivert. Det er et faktum at hele 70% av ansatte slutter pga dårlige ledere. Vi tilbringer mesteparten av vår tid på jobb, og det er derfor ekstremt viktig med både god organisasjonskultur og gode ledere. Ledere påvirker ikke produksjon og resultat alene – de påvirker sine ansatte, som igjen påvirker produksjon og resultat. Effektiv ledelse med de aktiviteter det inkluderer, fører til at de ansatte opplever tillit, at de er en del av bedriften, og at de har mulighet til å påvirke egen jobbhverdag. Lederne påvirker de mennesker som jobber i bedriften, som igjen kan påvirke bedriftens resultat. Derfor er det viktig at ledere har rett motivasjon for jobben som leder.

For de fleste “leder-wannabe’s” handler det om å være en del av beslutningene som tas, og å ta del i den daglige driften i sitt selskap, samt å sitte i en ledergruppe. De ønsker å være beslutningstakere, og for  noen er eneste mulighet for å kunne gjennomføre dette, å ta lederstillinger. De “holder ut” med personalansvar, men håper for det meste at de ansatte skal motivere og engasjere seg selv, at de ikke trenger særlig med oppfølging, og at de selv skjønner hva de skal gjøre til enhver tid. De ser personal ledelse som et nødvendig onde på veien mot toppen, og inn i ledergruppen. Dette er ikke særlig effektiv ledelse, men ganske vanlig.

De fleste av menneskene dette gjelder er svært dyktige fagpersoner med erfaring og kunnskap man ønsker å beholde i selskap. De har mye å tilføre bedriften, og de driver selskapet videre med sin tilstedeværelse. Og når man har viktig verdi å tilføre, er det selvsagt bra for bedriften.

Så hva gjør man med dyktige mennesker, som ønsker å bidra til selskapet med sin kunnskap og kompetanse, men som ikke nødvendigvis ønsker eller liker å være leder? Skal man la de ansatte få slite med en “dårlig” leder, fordi man vi ha denne enkeltpersonens kompetanse i ledergruppen? Eller skal man si nei til dyktige fagpersoner, fordi de ikke takler personalansvar?

Her må selskapet tenke helhetlig, og smart. Det bør legges til rette for at fageksperter kan være en del av ledergruppen, selv om de ikke har personalansvar.

Her har DNV GL (Dagens Næringsliv, september 2012), tenkt nytt og smart. De ønsker å beholde dyktige fagpersoner, og ta de helt til toppledelsen, slik at verdifull kunnskap og erfaring skal være med helt i toppen. Uten at de trenger å ha personalansvar. Genialt. Dyktige medarbeidere blir med og tar beslutninger om selskapet og dets fremtid. Selskapet sikrer at dyp fagkompetanse følger karrierestigen, og ikke minst, de ansatte slipper en leder som ikke liker personalansvar.

Dermed kan bedriftene selv gjøre de nødvendige grep for at man som ansatt kan inneha lederstilling, selv om man ikke nødvendigvis har personal ansvar. I tillegg kan man ha senior titler, man kan være leder av virtuelle team, og ha kun fagansvar med plass i ledergruppen.

Gode personal ledere er avgjørende for at et selskap skal kunne beholde sine flinke ansatte og motiverer de videre. Det er opp til hver enkelt bedrift å legge til rette for at begge deler kan gjennomføres.

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others” – Bill Gates.

Selskaper som enda ikke har skjønt at mangfold (som her spesifikt handler om kvinneandel) er viktig, er snart ute av rekrutteringsdansen.

I IT-bransjen har det lenge vært kamp om de flinke hodene og kampen tilspisser seg. I følge bransjeorganisasjonen Abelia, viser rapporter at i «beste» fall vil én av fire ikt-stillinger stå ubesatt i 2030 (Computerworld, utgave 27, 4. Juli 2014). Og da gjelder det å være attraktiv, for talentene kan velge og vrake i jobber. Selskaper som har en bevisst strategi rundt viktigheten av mangfold i sin rekruttering, og som har en kultur i selskapet hvor det er naturlig å tenke mangfold i ansettelsesprosesser og ved forfremmelser, er de selskapene som kommer til å vinne kampen om de dyktigste medarbeiderne. Det er ikke nok å tiltrekke seg medarbeidere fra halvparten av befolkningen lengre, fordi mangel på talenter gjør det essensielt å kunne appellere også til den kvinnelige delen av befolkningen. Det er bedriftene som lykkes med å tiltrekke både kvinner og menn, som i dag anses som de mest attraktive arbeidsplassene av nyutdannede. En uformell undersøkelse blant unge nyutdannede menn fra NTNU og BI, viser at de ikke ønsker å jobbe i selskaper hvor det er lav eller ingen kvinneandel. Tenk litt på det.

I de siste ti til femten årene har fokuset på kvinner og jenter innenfor IT økt kraftig. Stadig flere selskaper ser verdien av mangfold, og kvinneandelen i bransjen har økt fra 19% til 23% (Norsk Gallup for Oda-Nettverk). Internasjonale rapporter, som McKinsey’s «Why Diversity Matters» (se link), viser at selskaper som har høy kvinneandel er mer lønnsomme og har mer tilfredse ansatte. Rapporten understreker også viktigheten av å tenke mangfold i selskapenes ledelse.

For å nå målet om økt kvinneandel, og økt mangfold generelt, må man jobbe målrettet med initiativer på tvers. Initiativene bør gjennomføres i alle ledd og på alle nivåer i organisasjonen. Det handler om å synliggjøre de kvinner som allerede er der, på scenen og i media, skrive jobbannonser som appellerer både til kvinner og menn, vise bilde av både kvinner og menn på selskapets webside og i markedsføringen. Det handler om å ha både kvinner og menn i fagstillinger, lederstillinger, toppledelsen og i alle deler av organisasjonen. Hele organisasjonen må være omforent om at mangfold er viktig og hvorfor det er viktig. Dersom dette blir et HR tiltak, eller et ledelsestiltak, vil man ikke få alle med seg. Dette må være en del av organisasjonens DNA. Det betyr også at man som selskap må gjøre de nødvendige endringene som skal til for å gjøre en forskjell. Mange selskaper snakker om at de ønsker flere kvinner, men de endrer ingenting. Dette skjer ikke av seg selv – det må konkrete tiltak til.

Mangfold driver nemlig ikke seg selv (enda) – det må bli drevet fremover. La oss jobbe videre, sammen, og gjøre en forskjell.

http://www.mckinsey.com/features/women_matter http://www.mckinsey.com/insights/organization/why_diversity_matters

Jeg var en av dem som var med å starte Oda-Nettverk for litt over 12 år siden.

Nettverket ble startet som et frivillig initiativ tatt av kvinner i ulike selskaper i IT-bransjen, som ønsket å utrette noe. Vi rakk opp hånden og tok ansvar for hver vår del av arbeidsoppgavene vi ønsket å ta tak i – og dermed ble både nettverket stiftet, og styret satt sammen av eierne av de forskjellige initiativene. Vi er fortsatt et enkeltstående organ, drevet på frivillig basis. Styrefunksjonen fungerer veldig bra, og de ansvarlige eierne leder egne team. Styret er sammensatt av kvinner med forskjellig bakgrunn, tanker, erfaringer og meninger. Det skaper et visst mangfold, og er nettopp det som gjør at vi får til det umulige noen ganger.

Mye av vårt arbeid består av arrangere aktiviteter for kvinnene som allerede finnes i IT-bransjen, som faglige treff, inspirasjonsdag og mentorprogram. Formålet er å beholde de kvinnene som allerede er i bransjen samt tiltrekke enda flere kvinner.Vi arrangerer årlig Inspirasjonsdag (1300 deltakere i 2015), månedlige nettverkstreff med faglig agenda (fra 70-200 deltakere pr gang), mentorprogram og rådgivning. Alle initiativ er gratis for medlemmene takket være bidrag fra samarbeidspartnere.

Nettverket har vokst enormt siden starten. Nå har vi over 6 000 medlemmer fra over 1 100 forskjellige bedrifter, og medlemsmassen vokser fortsatt i rekordfart. Oda-Nettverk har betydd mye for mange i årenes løp, nesten daglig får vi meldinger fra våre medlemmer som ønsker å fortelle hvordan nettverket har påvirket deres arbeidsliv. Vi får også henvendelser fra bedrifter som ønsker råd rundt rekruttering av kvinner.

Mange vet ikke at Oda-Nettverk er en frivillig organisasjon, og heller ikke hvor mye tid som går med til dette arbeidet. Det hadde ikke vært mulig uten et brennende engasjement blant styremedlemmene og gruppemedlemmene. Det å jobbe sammen for en viktig sak gir mye energi, og vi får mye tilbake i form av at vi vet at vi gjør en forskjell. Vi får en unik mulighet til å være en del av noe større; en bevegelse som påvirker og inspirerer. Vi har bygget en organisasjon som har vokst fram fra frivillighet. Vi påvirker både bedrifter og enkeltpersoner. I tillegg har vi satt mange kvinner på scenen opp gjennom årene, og hele 85% av våre ca 100 foredragsholdere, har vært kvinner. IT-bransjen søker aktivt etter å skape en balanse mellom kunnskap og erfaring, og ser etter flere kvinner i lederposisjoner. Vi velger å tro at vi har vært en god bidragsyter til dette.

Vi må oppfordre hverandre til å ta enda mer ansvar, og ta mer plass. Kvinner må stille seg slik at de kan eie og sette dagsorden, påvirke og bestemme. Posisjoner, titler, og synlighet er viktig. Dette krever støtte. I et bedriftsperspektiv er det noe så enkelt som å gi positive tilbakemeldinger på en jobb som er gjort, støtte og løfte frem hverandre til hverandre til suksess. Når man er i mindretall krever det et bedre forhold til hverandre, dersom man ikke skal forbli et mindretall. Akkurat nå er kvinneandelen i IT-bransjen 23% (Norsk Gallup for Oda-Nettverk. 2015), og den er sakte men sikkert på vei oppover. Vi må bygge sten på sten, og dette må vi gjøre sammen. Og sammen kan vi skape enda bedre resultater og positive endringer.
Det er bare å fortsette å jobbe på.

“Expect great things, and great things will happen”. Mary Kay Ash.