Hva kjennetegner en god leder?

Vi går på jobb hver dag og tilbringer minimum åtte timer der. Hva vårt arbeidsmiljø inneholder, blir avgjørende for om vi trives, og ikke minst om vi bidrar til selskapets mål som helhet. De fleste mennesker ønsker å bli sett og anerkjent for den jobben de gjør, og for de personene de er. Noen ønsker jevnlig verbal annerkjennelse, og få vite at de er på riktig vei og gjør jobben bra. Andre ønsker «stille» annerkjennelse i form at lederen gjør korrigeringer underveis, og ellers trenger de ikke mer oppfølging. De fleste arbeidstakere ønsker å jobbe et sted der de kan bidra, der de har medbestemmelse, og der de kan påvirke og bli sett. Dette er en leders jobb.

Fordi vi tilbringer så mye tid på jobb, og fordi vi er avhengig av å føle at vi betyr noe – at vi er verdifulle for bedriften vi jobber i, er ledelse utrolig viktig. Vi snakker her om personalledelse og hva-er-vår-visjon-og-hvilken-vei-skal-vi ledelse.

Ledere kan påvirke positivt, men de kan også være med å bidra til at du ikke utnytter ditt fulle potensiale. Noen ledere klarer til og med å påvirke i negativ forstand. Undersøkelser viser at hele 70% slutter på grunn av dårlig sjef, og det tallet er det fullt mulig å gjøre noe med. Ledere bør ha en viss interesse for ledelsesfaget og et ønske om å utvikle seg som leder.

Ledelse handler til syvende og sist om tillit, og det handler om å «se» mennesker. Deres jobb er å spille andre gode og å sørge for at teamet eller organisasjonen spiller på lag. De skal vise sine ansatte at hver enkelt innsats er viktig i den store sammenhengen. Det er skrevet mye om hva som kjennetegner god ledelse, og her er mine kjennetegn på en god leder:

  1. De bryr seg om sine medarbeidere – ikke bare på liksom, men virkelig. De vet hva medarbeideren brenner for, og hva hun/han er god på.
  2. De er til å stole på. Det betyr at dersom lederen har sagt at han/hun skal gjøre noe, eller du skal få noe, så holder de det. De kommer ikke med bortforklaringer eller endrer avtalen.
  3. De ønsker at du som medarbeider skal lykkes, og de legger til rette for dette. De kjenner dine sterke og svake sider, og vet å bygge deg opp slik at du kan gjøre din aller beste jobb.
  4. De «micro-managerer» ikke. De stoler på at du kan jobben din, og blander seg bare inn når de ser at det går i helt feil retning, eller når du selv ber om innspill.
  5. De forstår viktigheten av sosiale bytterelasjoner og styrer ikke medarbeideren på detaljnivå. De investerer i sine ansatte, og ønsker å oppnå resultater gjennom sine medarbeidere.
  6. De løfter sine ansatte opp og frem, og takker for innsatsen – stor eller liten.
  7. De er ærlige. Og noen ganger så ærlige at du skulle ønske de ikke var så ærlige. Dette gjør de fordi de ønsker å være tydelige, slik at du skal bli en bedre utgave av deg selv.
  8. De er klare og tydelige i sin kommunikasjon, og avklarer enhver utydelig situasjon raskt og uten å gi slipp på sin integritet. De gir ikke rom for tvil i sin kommunikasjon.
  9. De er rettferdige, og forstår at forskjellige mennesker skal behandlers forskjellig, men at like situasjoner skal behandles likt.
  10. De er strenge – når det trengs.
  11. De er empatiske. De gode lederne forstår at de fleste mennesker er forskjellige med forskjellige behov og driv. De kan sette seg inn i sine ansattes situasjoner og bidra til å gjøre hver av sine ansatte enda bedre.
  12. De viser, og innehar tillit. De stoler på sine ansatte. De kjenner sine ansatte. Og de byr på seg selv.

Noen mennesker er de «fødte» ledere, andre trenger å lære over tid og skaffe seg erfaring, men de fleste som har et ønske om å bli en god eller bedre leder, kan langt på vei klare dette. Spør dine ansatte hva de trenger av deg som leder, hva slags leder de ønsker seg og hva du kan gjøre for å bli bedre. Dine ansatte vil at du skal være den beste lederen for dem, og du bør søke å være nettopp dette.
Sørg for at du ansetter folk som er flinkere enn deg selv. Ansett folk som elsker å gjøre det du selv ikke er så glad i, eller så god til. Ledelse er for viktig for den ansatte og for organisasjonen totalt sett, til å bli overlatt til tilfeldighetene. Ta ansvar.

Trodde du at man må være ekstrovert for å være leder? Ikke i følge Jim Collins’ bok «From good to great»,
eller Susan Cain’s TED talk «the power of introverts» – https://www.youtube.com/watch?v=c0KYU2j0TM4

 

A leader without followers is just a person taking a walk” – The 21 Irrefutable Laws of Leadership, By John C. Maxwell

 

 

 

Rollemodeller er viktig

Det er stadig snakk om rollemodeller i forbindelse med å inspirere mennesker til å ta valg, og bidra til å påvirke. Vi som jobber i IT-bransjen jobber mye med å være, og løfte frem rollemodeller for studenter og ungdommer generelt fordi vi ønsker de skal synes at IT-bransjen blir et attraktivt sted å være etter endt studietid.

I tillegg ønsker vi å øke mangfoldet i IT-bransjen spesielt, fordi bransjen består av kun 24% kvinner. Dermed blir det spesielt viktig å ha flere synlige kvinnelige rollemodeller, slik at vi også skal kunne klare å tiltrekke flere kvinner, og jenter til IT-bransjen. Det er nemlig dette med synlighet som er litt av poenget her. Vi kan ha så mange rollemodeller vi bare vil, men hvis de ikke er synlige der hvor studentene eller «de unge» befinner seg, lykkes vi ikke. Mange kvinner er heldigvis flinke til å være synlige og deltar på ulike arrangementer på høyskoler, universiteter og ungdomsskoler der man viser hva IT er og kan bidra med samt at man ufarliggjør IT som fag og bransje. Oda-Nettverk bidrar til å løfte rollemodellene ytterligere frem, bl.a ved hjelp av Oda-Prisen (www.odanettverk.no ).

Rollemodeller finnes i alle former og farger, og i alle bransjer. Det finnes også stereotyper; og det er her vi må være bevisste, slik at disse stereotypene ikke ubevisst påvirker oss til å foreta tradisjonelle valg. Det er interesant at stereotyper påvirker oss i veldig stor grad.

Forskning viser nemlig at hvis en negativ stereotypi er aktivisert, så vil den som er målet for denne stereotypien, kunne føle seg truet og ofte utføre oppgaver i tråd med stereotypen (Wheeler og Petty, 2001), noe som kan kalles en «stereotype-trussel». I en studie (Davies, Spencer og Steele, 2005), så en gruppe kvinner på en kjønnsstereotypisk TV-reklame brukt for å lokke frem den kvinnelige stereotypien. En annen gruppe så på en kjønnsnøytral TV-reklame. Man fant at de kvinnelige deltakerne som hadde sett på den kjønnsstereotypiske TV-reklamen, hadde høyere sannsynlighet for å unngå å ta en lederrolle – og heller favoriserte en rolle som underordnet – enn de kvinnene som så på en nøytral reklame. Studien viser at eksponering for stereotypiske TV-reklamer kan undergrave kvinners ambisjoner i en påfølgende oppgave som handler om lederskap. Mange andre studier viser at når stereotyper er aktivisert (som at kvinner ikke er flinke i matematikk, eller at en bestemt etnisk gruppe ikke er flinke på en bestemt test), vil de som tilhører slike grupper, ofte presentere dårligere enn andre på testene, noe som er i samsvar med stereotypiene (Sencer, Steele og Quinn, 1999; Steele og Aronson, 1995; Wheeler og Petty, 2001). (Artikkelen er hentet fra Laura E.M. Traavik, fra Skogstad og Einarsen, 2011).

Dette betyr at vi må være bevisste på hvor lett vår underbevissthet påvirket, og hvordan vi påvirkes sublimt i de valg vi tar. Dersom vi skal få flere jenter til å ta IT – og realfag, vi vise frem mange flere rollemodeller, vise at unge jenter er gode på matte, at de er gode på koding, og at mange av de «gammeldagse» stereotypene for lengst har utgått på dato.

Mange av valgene vi tar er ubevisste valg, og når vi vet at mange av disse igjen påvirkes av stereotyper som i stor grad kan påvirke vår adferd, må vi våkne opp. Vi må lære oss å bryte mønsteret, fordi stereotypene henger igjen i gammel adferd og tankemønstre.

La oss ikke henge igjen i gamle tankemønstre, gamle tradisjoner rundt hva kvinner kan og ikke kan gjøre, og heller ta grep for å være rollemodeller og inspirasjon for hverandre og neste generasjoner. Og husk å bidra til å gjøre andre kvinner synlige og å viste din støtte der hvor kvinner går foran og viser vei. Gi inspirasjon og motivasjon til andre, og bidra til å støtte andre kvinner i IT-bransjen som tør å bryte med tradisjonene og som tør å være synlig.

Jeg legger ved to videoer til inspirasjon.

McKinsey Women “Addressing unconscious bias”: https://www.youtube.com/watch?v=JFW2cfzevio

Jennifer Siebel Newsom: https://www.youtube.com/watch?v=nCEL2N0fEF4 – The Representation Project

Amy Cuddy – Your Body Language Shapes Who You Are: https://www.youtube.com/watch?v=Ks-_Mh1QhMc

Mattel «Imagine The Possibilities | Barbie»: https://www.youtube.com/watch?v=l1vnsqbnAkk

Leftover Youngsters and Their Parents in Shanghai

Min tidligere kollega fra Microsoft; Hermione Hong, leder av Software Asset Management divisjonen i Microsoft Shanghai, har skrevet om hvordan Kinas foreldregenerasjon fortviler over dagens unge (spesielt unge kvinner), og deres mangel på en partner. De tar derfor saken i egne hender, og tilbringer søndagene på jakt etter en partner for deres barn og barnebarn.

Fenomenet er ganske interessant fordi den setter fokus på den kollisjonen som oppstår når tradisjonelle verdier og rollemønstre møter dagnes moderne samfunn og dets tilhørende ønsker om frihet og kravet om å leve sitt eget liv.

Unge kvinner i dagens Kina er i en brytningsfase mellom gammelt og nytt, og søker sin egen identitet samtidig som de ønsker å være samvittighetsfulle mot tidligere generasjoners tradisjoner.

De er moderne kvinner, med høy utdannelse og høy grad av selvstendighet. Mens deres mødre måtte ta hensyn til familiekrav og tradisjoner, blir de selv inspirert av andre land og nytenkning. De tar høyere utdannelse, reiser utenlands for å jobbe og studere, og de velger bort familie og barn til fordel for økonomisk frihet og egen karriere.

Kinas kvinner står i en særstilling, siden det finnes mer enn 20 millioner flere menn enn kvinner under 30 år. De er ikke mangel på partnere og ektefeller som er utfordringen, men at Kinas unge kvinner er ambisiøse på egne vegne, både innen karriere og fremtidig partner. De er modige som tør å bryte med tradisjonene og de er tøffe som står i mot presset for å skape og forme sin egen fremtid. Disse uredde unge kvinnene er nå på full fart inn i Kinesisk og internasjonalt næringsliv, og det skal bli spennende å se hva de kommer til å påvirke i de nærmeste tiårene.

Deres foreldre derimot, drømmer fortsatt om barnebarn, og jakten på en partner fortsetter:

Leftover Youngsters and Their Parents in Shanghai

By Hermione Hong

White-haired Parents Arrange for Kids’ Blind Date

If you happen to visit Shanghai during the weekend, there is a scenic point you cannot miss; Blind Date Corner in People’s Park. Instead of the marriageable youngsters, you will find mid-aged parents, who act as the matchmakers for their own kids, probably without them even knowing it. More and more Chinese parents show up in this kind of event on behalf of their unmarried children to find a match, and this have become a typical phenomenon across the whole country. The children being promoted by their parents in the park are the first generation of the only child (one-child policy was introduced to urban cities starting from 1979). Parents are desperate for their only child to find the perfect mate.

No matter rainy or windy days, the parents commute from every corner of the city and gather in the park, keeping an eye out for suitable future in-laws. They usually bring food and drinks, sitting on foldable chairs and spending the whole day.

In front of them on the ground, there is usually an ad, stating the gender, age, height, weight, education background, monthly income or other economic status, about their children. Sometimes there will even be a picture to illustrate their children’s appearance.

Saturdays are usually more crowded: if the parents manage to find great candidates on Saturday, they can coordinate a blind date for their children on Sunday. Eligible candidates found on Sunday have to wait until the weekend after, and then there will always be a chance of them changing their mind and refuse to meet.

Do you wonder why they don’t find their Mr./Mrs. Right on their own?

Simply because they do not have enough time to engage in physical social network. They were top students in schools, and forbidden to start a romantic relationship – even in college their parents controlled how they spent their time, and could even be cutting their pocket money if they didn’t do well in school. After graduation they were usually overwhelmed by heavy workloads and long working hours. Now that the prime time of parenthood starts they are suddenly reminded by everyone to get married. Suddenly both the children and their parents are realizing; they don’t have a mate.

For men, there is no great pressure to not be married by the age of 30-35.

However, women have to endure massive pressure starting from age 25, if they don’t plan to marry soon, or have plans to start a family. That is why 60-70% of the people represented in People’s Park are parents of girls.

Why are girls left over?

Census figures show that in China around one in five women aged 25-29 are unmarried. Women in Shanghai marry for the first time at the average age of 27 (data from 2012). It seems quite normal compared globally, but no parents in China want an unmarried daughter older than 28, even in a city as open as Shanghai. They push for their daughters to marry, and to marry well.

If you happen to be a girl born in a typical Shanghainese family, you are encouraged to receive higher education and fight for a career just as boys do. Normally you will be 23 when finished undergraduate, work 3-4 years to gain a more stable position in career, then think about marriage.

The reality is that the more outstanding the females are, the harder it is for them to get married, if they choose to. Men tend to look for women that are less capable in career, but younger. Women look for higher economic status. From the chart below, you can see A girl and d boy are usually left over. That makes it impossible for A girl to accept d boy, so d boys, if born in large cities, normally would find some girls from rural area, whom can obtain a city ID by marrying a guy in large cities.

Now only A girls are left over. . . .

 

 

*A(a), B(b), C(c), D(d) here means the overall competitiveness considering education, career, economic status and looking. A(a) is top category.

 

Visste du at programmering var et kvinneyrke?

Programmering var opprinnelig et kvinneyrke

Jeg leste artikkelen under da den kom ut for to år siden, og ble nok en gang minnet på at arbeidslivet er i konstant endring, og at dersom vi skal være en del av endringene må vi bli mer bevisst på hvordan visse endringer skjer. Det skjer ikke tilfeldig – det ligger planlegging og målrettethet bak. Hvilken skade akkurat denne endringen har hatt for samfunnet vet de best de som fortviler over at jenter ikke velger teknologiske fag i skolen, og de som ikke får kvinnelige søkere til sine programmerer jobber til tross for mange og ulike tiltak. Vi må stille krav, ikke bare til oss selv som selskap, men til de som skal hjelpe oss å rekruttere. Det er litt flere kvinner enn menn i dette landet, likevel «klarer» ikke rekrutteringsbyråene å finne kvinner til visse stillinger, fordi de «ikke finnes». Dette er et svar det er på høy tid at vi ikke aksepterer. Kvinnene finnes, og dersom de ikke står utenfor døren når vi driver søknads- og rekrutterings- prosessen, så må vi begynne å lete. I tillegg er det på tide å slutte å si at jenter ikke kan og ikke passer til, eller at ting er «jentete». Les artikkelen under, og bli med på å synliggjøre at programmering, og IT-bransjen er for alle.

Programmering var et kvinneyrke (Levende historie, 2 – 2014)

I våre dager ser nok de fleste for seg en ung, nerdete mann når de blir bedt om å beskrive en dataprogrammerer. Og dagens databransjer er da også, og har lenge vært, mannsdominert. Men det har ikke alltid vært slik. En gang i tiden var faktisk bransjen kvinnedominert.

Programmering var feminint

Verdens første programmerbare elektroniske datamaskin, ENIAC, ble satt i drift i 1946. i den anledningen ble det ansatt seks kvinnelige dataoperatører. Jobben deres var å «klargjøre» maskinen for ulike beregningsoppgaver, eller programmere den, som vi nok ville sagt i dag. «ENIAC-jentene» ble trendsettere i den forstand at programmeringsoppgaver raskt bel oppfattet som et typisk kvinneyrke. Arbeid med programvare ble oppfattet som «feminint», i motsetning til utvikling av selve maskinene, som var det «viktigste» (og mannsdominerte) arbeidet. Slik fortsatte det utover 1950- og 1960- tallet. I 1967 oppfordret magasinet Cosmopolitan, med den største selvfølgelighet, sine kvinnelige lesere til å vurdere en karriere innen programmering. Det var et passende yrke for en ambisiøs, ung dame.

Skreddersydd for nerder

På dette tidspunktet var imidlertid maskuliniseringen av bransjen allerede i gang. Mannlige programmerere ønsket å heve statusen til yrket, og villa få vekk sekretærstempelet det hadde. Da kunne det ikke lengre assosieres med kvinner. Programmering ble derfor i stadig økende grad sammenliknet med det å løse matematiske oppgaver eller avanserte puslespill. Mennene organiserte seg i egne fagforeninger, og fikk innført nye rekrutteringsrutiner som favoriserte «mannlige» særtrekk. Blant annet tok man i bruk personlighetstester for å identifisere «typiske programmerer-egenskaper». Disse egenskapene ble nå definert som «å være uinteresserte i nære personlige kontakter». Og det var jo – som alle visste – en utpreget mannlig egenskap. Dermed ble programmereryrket ikke bare maskulinisert, det fikk også rykte på seg for å passe best for sosiale kløner – altså nerder.

 

Linken under er riktignok reklame for et feminint produkt, men tema er tatt skikkelig på kornet.

Always #likeagirl: https://www.youtube.com/watch?v=XjJQBjWYDTs

Påvirk din egen jobbhverdag

 

Du kan påvirke din egen jobbhverdag.

Vi tilbringer mye av vår tid på jobb. Her ønsker vi å trives, og det er langt på vei mye hver enkelt medarbeider kan gjøre for å påvirke positivt. Som mennesker ønsker vi i stor grad å være med på å bestemme over egen tid og egne oppgaver. Det er stor forskjell på å bli bedt om å jobbe overtid, og å selv tilby seg å jobbe overtid. Når vi får rammene, ønsker de fleste av oss så stor frihet innen disse rammene som mulig. I følge Annicken R. Day, grunnlegger og leder i Corporate Spring, ønsker vi som mennesker (og ansatte) primært fem ting:

  1. Vi vil gjøre ting som gir mening
  2. Vi vil være en del av noe større
  3. Vi vil kunne påvirke
  4. Vi vil gjøre en forskjell
  5. Vi vil lære, og utvikle oss

Mange av disse punktene kan tilrettelegge for en bedre arbeidsdag for ansatte og bedrift, og disse vil igjen påvirke vår prestasjon. Der hvor vi føler at vi bidrar og blir sett, der vil vi blomstre og bli enda bedre.

I tillegg er det en annen viktig ting; hvordan vi selv oppfører oss. Vi har et ansvar som kollegaer og arbeidstakere til å gjøre jobbhverdagen til den aller beste. Vi kan velge hvordan dagen blir, og hvordan vi skal oppføre oss mot kollegaer og kunder. Vi kan også selv velge hvordan arbeidsdagen skal starte. Det kalles «attitude», og på norsk blir det ordene “innstilling” og “holdning” som er mest dekkende. Din daglige «attitude» er viktig både for din egen og andres trivsel på arbeidsplassen.

Boken FISH av Stephen Lundin, Harry Paul og John Christensen, gir gode råd ang å «boost morale og improve results». Boken forteller en lettlest historie om hvordan man selv velger hvilken innstilling man tar til jobben, sin omgivelser og livet generelt. Derigjennom gir den konkrete råd om hva som kan gjøres. Boken avslutter med historier fra virkeligheten, og mennesker som har fått livet sitt forandret gjennom å tenke på det boken forteller og de læringer den gir. Boken er en ledelsesbok som alle kan lese, både ledere og ansatte. Den kan i tillegg anbefales på alle nivåer i en organisasjon. Resultatet bør være at hver enkelt bedrift lager sine egne ord, eller sine egne jobb-regler for seg selv og sin organisasjon. Slik setter man «leveregler» internt i selskapet, som alle er enige om. Dermed blir dette selskapets «attitude», og alle har vært med på å bestemme hva denne skal være.

Her er oppsummeringen direkte sitert fra boken:

Our workplace.
As you enter this place of work, please choose to make today a great day. Your colleagues, customers, team members, and you yourself will be thankful. Find ways to play. We can be serious about our work without being serious about ourselves. stay focused on order to be there when your customers and team members most need you. And should you feel your energy lapsing, try this surefire remedy: Find someone who needs a helping hand, a word of support, or a good ear – and make their day.

Jeg oppfordrer alle til å «choose your attitude» hver dag, før de går ut døren.

“Choose to make today a great day”!

Hva er det med ledelse?

Jeg har intervjuet noen hundre personer i min karriere, og med noen ytterst få unntak vil absolutt alle bli ledere. Det spiller ingen rolle om jobben de søker på handler om konsulenttjenester, salg, utvikling eller mellomledelse, eller for den saken skyld en trainee stilling. De drømmer alle om å bli ledere. Når jeg spør de om hvorfor, er det et fåtall som begrunner det med at de liker å jobbe med mennesker og at de ønsker å oppnå resultater gjennom andre. Ingen sier at de ønsker å løfte andre opp og frem, og at de trives med å utvikle mennesker.
De jeg har snakket med sier alle, nesten uten unntak, at de vil være ledere fordi det gir en plass i ledergruppen. De ønsker å ta del i beslutningsprosessene, de ønsker å være med å bestemme, og de ønsker seg status som leder. Det er bare å konstatere: lederstatusen henger veldig høyt. La oss se på hvorfor dette er en utfordring, både for den enkelte leder, de ansatte og bedriften totalt sett.

For det første vil de ansatte som får disse “leder-wannabe’s” som sine nærmeste personalledere, og daglige sparringspartnere, får en personalleder som ikke bryr seg om personene de er leder for, men som ønsker lederstillingen fordi det gir en viss posisjon. I slike tilfeller kan det oppstå en situasjon hvor de ansatte verken blir sett eller ivaretatt, og i verste fall kjenner seg demotivert. Det er et faktum at hele 70% av ansatte slutter pga dårlige ledere. Vi tilbringer mesteparten av vår tid på jobb, og det er derfor ekstremt viktig med både god organisasjonskultur og gode ledere. Ledere påvirker ikke produksjon og resultat alene – de påvirker sine ansatte, som igjen påvirker produksjon og resultat. Effektiv ledelse med de aktiviteter det inkluderer, fører til at de ansatte opplever tillit, at de er en del av bedriften, og at de har mulighet til å påvirke egen jobbhverdag. Lederne påvirker de mennesker som jobber i bedriften, som igjen kan påvirke bedriftens resultat. Derfor er det viktig at ledere har rett motivasjon for jobben som leder.

For de fleste “leder-wannabe’s” handler det om å være en del av beslutningene som tas, og å ta del i den daglige driften i sitt selskap, samt å sitte i en ledergruppe. De ønsker å være beslutningstakere, og for  noen er eneste mulighet for å kunne gjennomføre dette, å ta lederstillinger. De “holder ut” med personalansvar, men håper for det meste at de ansatte skal motivere og engasjere seg selv, at de ikke trenger særlig med oppfølging, og at de selv skjønner hva de skal gjøre til enhver tid. De ser personal ledelse som et nødvendig onde på veien mot toppen, og inn i ledergruppen. Dette er ikke særlig effektiv ledelse, men ganske vanlig.

De fleste av menneskene dette gjelder er svært dyktige fagpersoner med erfaring og kunnskap man ønsker å beholde i selskap. De har mye å tilføre bedriften, og de driver selskapet videre med sin tilstedeværelse. Og når man har viktig verdi å tilføre, er det selvsagt bra for bedriften.

Så hva gjør man med dyktige mennesker, som ønsker å bidra til selskapet med sin kunnskap og kompetanse, men som ikke nødvendigvis ønsker eller liker å være leder? Skal man la de ansatte få slite med en “dårlig” leder, fordi man vi ha denne enkeltpersonens kompetanse i ledergruppen? Eller skal man si nei til dyktige fagpersoner, fordi de ikke takler personalansvar?

Her må selskapet tenke helhetlig, og smart. Det bør legges til rette for at fageksperter kan være en del av ledergruppen, selv om de ikke har personalansvar.

Her har DNV GL (Dagens Næringsliv, september 2012), tenkt nytt og smart. De ønsker å beholde dyktige fagpersoner, og ta de helt til toppledelsen, slik at verdifull kunnskap og erfaring skal være med helt i toppen. Uten at de trenger å ha personalansvar. Genialt. Dyktige medarbeidere blir med og tar beslutninger om selskapet og dets fremtid. Selskapet sikrer at dyp fagkompetanse følger karrierestigen, og ikke minst, de ansatte slipper en leder som ikke liker personalansvar.

Dermed kan bedriftene selv gjøre de nødvendige grep for at man som ansatt kan inneha lederstilling, selv om man ikke nødvendigvis har personal ansvar. I tillegg kan man ha senior titler, man kan være leder av virtuelle team, og ha kun fagansvar med plass i ledergruppen.

Gode personal ledere er avgjørende for at et selskap skal kunne beholde sine flinke ansatte og motiverer de videre. Det er opp til hver enkelt bedrift å legge til rette for at begge deler kan gjennomføres.

“As we look ahead into the next century, leaders will be those who empower others” – Bill Gates.

Bidra til økt mangfold i IT-bransjen

Selskaper som enda ikke har skjønt at mangfold (som her spesifikt handler om kvinneandel) er viktig, er snart ute av rekrutteringsdansen.

I IT-bransjen har det lenge vært kamp om de flinke hodene og kampen tilspisser seg. I følge bransjeorganisasjonen Abelia, viser rapporter at i «beste» fall vil én av fire ikt-stillinger stå ubesatt i 2030 (Computerworld, utgave 27, 4. Juli 2014). Og da gjelder det å være attraktiv, for talentene kan velge og vrake i jobber. Selskaper som har en bevisst strategi rundt viktigheten av mangfold i sin rekruttering, og som har en kultur i selskapet hvor det er naturlig å tenke mangfold i ansettelsesprosesser og ved forfremmelser, er de selskapene som kommer til å vinne kampen om de dyktigste medarbeiderne. Det er ikke nok å tiltrekke seg medarbeidere fra halvparten av befolkningen lengre, fordi mangel på talenter gjør det essensielt å kunne appellere også til den kvinnelige delen av befolkningen. Det er bedriftene som lykkes med å tiltrekke både kvinner og menn, som i dag anses som de mest attraktive arbeidsplassene av nyutdannede. En uformell undersøkelse blant unge nyutdannede menn fra NTNU og BI, viser at de ikke ønsker å jobbe i selskaper hvor det er lav eller ingen kvinneandel. Tenk litt på det.

I de siste ti til femten årene har fokuset på kvinner og jenter innenfor IT økt kraftig. Stadig flere selskaper ser verdien av mangfold, og kvinneandelen i bransjen har økt fra 19% til 23% (Norsk Gallup for Oda-Nettverk). Internasjonale rapporter, som McKinsey’s «Why Diversity Matters» (se link), viser at selskaper som har høy kvinneandel er mer lønnsomme og har mer tilfredse ansatte. Rapporten understreker også viktigheten av å tenke mangfold i selskapenes ledelse.

For å nå målet om økt kvinneandel, og økt mangfold generelt, må man jobbe målrettet med initiativer på tvers. Initiativene bør gjennomføres i alle ledd og på alle nivåer i organisasjonen. Det handler om å synliggjøre de kvinner som allerede er der, på scenen og i media, skrive jobbannonser som appellerer både til kvinner og menn, vise bilde av både kvinner og menn på selskapets webside og i markedsføringen. Det handler om å ha både kvinner og menn i fagstillinger, lederstillinger, toppledelsen og i alle deler av organisasjonen. Hele organisasjonen må være omforent om at mangfold er viktig og hvorfor det er viktig. Dersom dette blir et HR tiltak, eller et ledelsestiltak, vil man ikke få alle med seg. Dette må være en del av organisasjonens DNA. Det betyr også at man som selskap må gjøre de nødvendige endringene som skal til for å gjøre en forskjell. Mange selskaper snakker om at de ønsker flere kvinner, men de endrer ingenting. Dette skjer ikke av seg selv – det må konkrete tiltak til.

Mangfold driver nemlig ikke seg selv (enda) – det må bli drevet fremover. La oss jobbe videre, sammen, og gjøre en forskjell.

http://www.mckinsey.com/features/women_matter http://www.mckinsey.com/insights/organization/why_diversity_matters

Frivillighet gir resultater

Jeg var en av dem som var med å starte Oda-Nettverk for litt over 12 år siden.

Nettverket ble startet som et frivillig initiativ tatt av kvinner i ulike selskaper i IT-bransjen, som ønsket å utrette noe. Vi rakk opp hånden og tok ansvar for hver vår del av arbeidsoppgavene vi ønsket å ta tak i – og dermed ble både nettverket stiftet, og styret satt sammen av eierne av de forskjellige initiativene. Vi er fortsatt et enkeltstående organ, drevet på frivillig basis. Styrefunksjonen fungerer veldig bra, og de ansvarlige eierne leder egne team. Styret er sammensatt av kvinner med forskjellig bakgrunn, tanker, erfaringer og meninger. Det skaper et visst mangfold, og er nettopp det som gjør at vi får til det umulige noen ganger.

Mye av vårt arbeid består av arrangere aktiviteter for kvinnene som allerede finnes i IT-bransjen, som faglige treff, inspirasjonsdag og mentorprogram. Formålet er å beholde de kvinnene som allerede er i bransjen samt tiltrekke enda flere kvinner.Vi arrangerer årlig Inspirasjonsdag (1300 deltakere i 2015), månedlige nettverkstreff med faglig agenda (fra 70-200 deltakere pr gang), mentorprogram og rådgivning. Alle initiativ er gratis for medlemmene takket være bidrag fra samarbeidspartnere.

Nettverket har vokst enormt siden starten. Nå har vi over 6 000 medlemmer fra over 1 100 forskjellige bedrifter, og medlemsmassen vokser fortsatt i rekordfart. Oda-Nettverk har betydd mye for mange i årenes løp, nesten daglig får vi meldinger fra våre medlemmer som ønsker å fortelle hvordan nettverket har påvirket deres arbeidsliv. Vi får også henvendelser fra bedrifter som ønsker råd rundt rekruttering av kvinner.

Mange vet ikke at Oda-Nettverk er en frivillig organisasjon, og heller ikke hvor mye tid som går med til dette arbeidet. Det hadde ikke vært mulig uten et brennende engasjement blant styremedlemmene og gruppemedlemmene. Det å jobbe sammen for en viktig sak gir mye energi, og vi får mye tilbake i form av at vi vet at vi gjør en forskjell. Vi får en unik mulighet til å være en del av noe større; en bevegelse som påvirker og inspirerer. Vi har bygget en organisasjon som har vokst fram fra frivillighet. Vi påvirker både bedrifter og enkeltpersoner. I tillegg har vi satt mange kvinner på scenen opp gjennom årene, og hele 85% av våre ca 100 foredragsholdere, har vært kvinner. IT-bransjen søker aktivt etter å skape en balanse mellom kunnskap og erfaring, og ser etter flere kvinner i lederposisjoner. Vi velger å tro at vi har vært en god bidragsyter til dette.

Vi må oppfordre hverandre til å ta enda mer ansvar, og ta mer plass. Kvinner må stille seg slik at de kan eie og sette dagsorden, påvirke og bestemme. Posisjoner, titler, og synlighet er viktig. Dette krever støtte. I et bedriftsperspektiv er det noe så enkelt som å gi positive tilbakemeldinger på en jobb som er gjort, støtte og løfte frem hverandre til hverandre til suksess. Når man er i mindretall krever det et bedre forhold til hverandre, dersom man ikke skal forbli et mindretall. Akkurat nå er kvinneandelen i IT-bransjen 23% (Norsk Gallup for Oda-Nettverk. 2015), og den er sakte men sikkert på vei oppover. Vi må bygge sten på sten, og dette må vi gjøre sammen. Og sammen kan vi skape enda bedre resultater og positive endringer.
Det er bare å fortsette å jobbe på.

“Expect great things, and great things will happen”. Mary Kay Ash.